Değişim Ve Değişim Yönetimi

Değişim ve Yenileşme/Prof. Dr. Hasan Şimşek
DEĞİŞİM VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Prof. Dr. Hasan Şimşek
Orta Doğu Teknik Üniversitesi

DEĞİŞİM VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Prof. Dr. Hasan Şimşek
Orta Doğu Teknik Üniversitesi

Giriş
Sosyal sistemler konusunda yapılan çalışmalar birikimsel bir özellik gösterir. Kronolojik açıdan bakıldığında sosyal sistemler konusundaki ilk bilimsel çalışmalar, sistemleri belirleyen en önemli unsurların sistemlerin başlangıç koşulları ve yapıları olduğunu öne sürmüştür. Bu yaklaşımlarda, sistemlerin nasıl değiştiği, ya da bir başka deyişle, değişim bir kavram olarak henüz bulunmamaktadır. Bu ilk yaklaşımlara göre, bir kez önceden saptanmış amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli çalışan bir yapı kurulduğunda, bu yapının tıpkı bir makine gibi eskiyen parçaları değiştirildiği sürece sonsuza kadar çalışacağı varsayılmaktaydı. Bugün "yapısalcı" ya da "klasik kuram" olarak bildiğimiz bu yaklaşım sosyal sistemleri bir makine gibi algılayan mekanik bir görüştür. Sistemleri durağan olarak algılayan bu yaklaşım, daha sonra değişimi, sistemlerin ayrılmaz bir parçası olarak algılayan bir dizi daha karmaşık kuram ve modele temel oluşturmuştur. İkinci Dünya Savaşı yıllarından başlayarak, sistem kuramına temel teşkil eden "işlevselcilik kuramı" ortaya atıldı. Klasik ya da yapısalcı yaklaşımdan farklı olarak işlevselcilik, biyoloji biliminden büyük ölçüde etkilenmiş ve organizma imgesini yaygın olarak sistemlere adapte etmiştir. İşlevselciliğin özü, sistem kuramının da katkılarıyla, değişimi "uyum"la açıklamasıdır. Şöyle ki, her birim sistem daha büyük sistemler silsilesi içinde yerini alır. Bu sistemler silsilesi içinde genellikle hiyerarşik bir sıralama ya da düzen vardır. Açık sistemler, kendi dışındaki sistemlerde oluşan değişikliklere yavaş yavaş uyum sağlamak zorundadır. Sistemler arasında en istendik durum denge durumudur. Her hangi bir sistemdeki değişiklik bu denge durumunu bozar. Diğer sistemler ayakta kalabilmek için yeni duruma uygun davranışlar geliştirerek belli bir denge durumunu yaratmak zorundadır. Yani, her sistem çevresel koşullardan (diğer sistemlerden) kaynaklanan değişime ayak uydurmalıdır, aksi taktirde yaşama ve ayakta kalma şansını azaltmış olur. Daha sonraki yıllarda, işlevselci ve sistem yaklaşımı içinde yer alan örgüt kuramcıları değişime, klasik işlevselci yaklaşımda iddia edildiği gibi, yavaş yavaş ve aşamalı olarak uyum sağlamak yerine radikal veya sıçramalı değişim yöntemleriyle uyum sağlanması gerektiğini ortaya atmışlardır. Yine işlevselci tema içinde kalmalarına rağmen, bazı sistem kuramcıları organizma ve biyolojideki değişim olayından hareketle değişimi, canlıların yaşama sürecine benzer
biçimde açıklamışlardır. Bu süreçte, bir sosyal sistemi belirleyen belli aşamaların olduğunu varsaymışlardır. Bu aşamalar, doğum (başlangıç), olgunluk (dönüşüm) ve ölüm (çöküş veya düşüş) olarak formüle edilmiştir. İmparatorluklar gibi göreli büyük sistemlerden herhangi bir şirketin yaşam çizgisine kadar her düzey ve büyüklükteki
sistemde değişim bu aşamalarla açıklanabilir. Her aşamanın kendine özgü özellikleri bulunur ve bu özellikler en küçükten en büyük sistemlere kadar tipik biçimlerde kendilerini gösterir. Bu anlamda, bu yaklaşım "belirlemeci" (determinist) özellikler taşımaktadır. Yine yukarıdaki yaklaşımla aynı kuramsal temelleri taşıyan bir başka yaklaşım "örgütsel ekoloji" yaklaşımıdır. Herhangi bir sosyal sistemde değişimin içten mi yoksa dıştan mı kaynaklandığı konusunda ekoloji yaklaşımı kesin tavrını koyar: Değişim büyük ölçüde dış ya da çevresel kaynaklıdır. Darwin'in "en uyumlunun hayatta kalacağı" tezinden hareketle çevresel faktörlerin herhangi bir sistemin yaşaması üzerinde belirleyici olduğunu iddia eder. Buna göre, çevreye en iyi biçimde uyum gösteren (sosyal) sistemler ayakta kalır, diğerleri doğal seçim yoluyla elenir. Kuramsal temellerini tüm bu yaklaşımlarda bulan diğer bir akım ise yine değişimi sistem içi ve sistem dışı faktörlerin birbiriyle uyumu ile açıklayan "örgütsel gelişim veya geliştirme yaklaşımı"dır. Ancak örgütsel ekoloji yaklaşımı ile karşılaştırıldığında bu yaklaşım, bir dizi sistem içi etkenin istendik yönde değiştirilmesi yoluyla sistemlerin uyum sorunlarının çözüleceğine inanır. Neredeyse tipik bir "mühendislik" yaklaşımı olan örgütsel geliştirme yaklaşımı bir sistemi ayakta tutan beş değişkeni öne çıkarır. Bunların kontrol edilmesi ve istendik yönde yeniden düzenlenmesi ile değişim, uyum ve ayakta kalmanın olası olacağını varsayar.

Bu beş önemli değişken strateji, yapı, teknoloji, kültür, işletme veya yönetim anlayışıdır. Bu yaklaşımı benimseyen kuramcılar bu beş etken yoluyla sisteme özgü hastalıkları tanıma ve en uygun reçeteyi yazma benzeri bir yöntemi benimsedikleri için zaman zaman literatürde "örgütsel doktorlar" olarak anılmaktadırlar. Daha önce de belirtildiği gibi, buraya kadar anılan sosyal sistem yaklaşımları kuramsal temellerini klasik veya işlevselci/yapısalcı kuramda bulurlar. Ancak, 1970'lere geldiğimizde literatüre yeni birtakım kavramların girdiğini görmekteyiz. Bunların en etkili olanlarından birisi "kültür" yaklaşımıdır. Kuramsal kökeni antropolojiye uzanan bu yaklaşım güçlü bir şekilde de yorumlamacı (interpretivist) ve simgeci (symbolic) kuramlara dayanır. Kültür yaklaşımı sosyal sistemleri bir semboller, değerler, töre ve törenler, hikayeler, söylenceler ve mitler bütünü olarak algılar. İşlevselci/yapısalcı kuramla karşılaştırıldığında, sosyal sistem elle tutulur, gözle görülür, nesnel bir olgu değil daha çok gizil ve içine girildiğinde anlaşılabilen simgesel olgular bütünü olarak işlenir. Gerçeklik nesnel değildir, çünkü nesnellik insanın bireysel doğasını tam olarak açıklayamaz. Dünyaya bir bakış açımız vardır. Bu bakış açısı geçmiş yaşantımız, içinde bulunduğumuz toplumsal yapı, bizi saran değerler ve töreler bütünü tarafından belirlenir. Bunun üstüne bireysel ve öznel tavır ve yargılarımızı da eklediğimizde gerçeklik bizim tarafımızdan yaratılır. Yani, "şeylere" (objelere ve olgulara) anlamı kazandıran biziz, yoksa "şeyler" nesnel değerleri olan ve bizim tarafımızdan nesnel olarak algılanan olgular değildir. Öyleyse, sosyal sistemler belli sayıda insandan oluşan bir topluluğun gerçekliğe yeni anlamlar kazandırdığı kollektif bir bütündür. Bir sistemi yönetenler ellerinde güç, kontrol ve etki gibi önemli fırsatlar ve olanaklar bulundurmalarına rağmen bu, sisteme kendi değer ve ideolojilerini mutlak bir şekilde empoze edecekleri anlamına gelmez. Sistemde yer alan bireylerin dünyayı nasıl algıladığı ve nasıl yorumladığı çok daha önemlidir. Herhangi bir değişim programı ya da girişimi bu noktadan başlamalıdır. Aksi taktirde değişim girişimleri başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Örgüt Kuramları ve Değişim Modelleri
Sosyoloji ve psikoloji gibi köklü sosyal bilim alanları 20. yüzyılın başlarında ortaya çıkmıştır. Örgüt ve işletme bilimi de 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkmasına rağmen, asıl bir çalışma alanı olarak belirmesi yine 20. yüzyılın başlarını bulur. 19. yüzyılın ikinci yarısı ve 20. yüzyılın ilk çeyreği ilginçtir çünkü bilim ve bilimsel düşüncede egemenlik kuran pozitivist/akılcı paradigma ‘bilimsel’ denilen herşeye kesin egemenliğini koymuştur. Bir anlamda, bilimsel olduğunu iddia eden her çaba bu paradigmanın ilke, kavram ve söylemini kullanmak zorundaydı. Yine benzer bir şekilde, 19. yüzyılın ikinci yarısı ve 20. yüzyılın ilk çeyreğinde sosyal bilimler alanını kuranların hemen hepsi bilimsel kariyerlerini pozitif bilimler içinde yapmışlardır. Doğal olarak, sosyal bilimlerin başlangıcında pozitivist/akılcı paradigma egemendir.
Bu egemen anlayışın bir sonucu olarak, örgüt ve işletme biliminde örgütlerin yönetimi ve işletilmesine yönelik o yıllarda ortaya çıkan önemli kuram ve ilkelerin pozitivist/akılcı gelenekte olacağı açıktır. Nitekim, daha sonra “örgüte bilimsel yaklaşım” veya “klasik örgüt kuramı” olarak adlandırdığımız kuramın önemli isimlerinden Frederick Taylor bir
mühendisti. Klasik örgüt kuramı çerçevesi içinde, Yvonna Lincoln’ın da belirttiği gibi pozitivist/bilimsel paradigma geleneğinden yola çıkılarak örgütlerde “emir-komuta zinciri, ast, otorite, denetim alanı ve işlemlerin standartlaştırılması” gibi kavramlar geliştirilmiştir. Ünlü örgüt bilimci Gareth Morgan’a göre bu dönemde örgütleri anlamada kullanılan en önemli imge endüstri devriminin en önemli buluşu olan “makinedir.” Örgütlerde yapılan iş mekanik bir iştir. Nasıl ki makinenin şekillendirilmesi bir mühendislik işi ise, örgütlerin biçimlendirilmesi de kesinlikle teknik bir mühendislik işidir. Yani, örgütlerde belli uzmanlar olacaktır. Diğer kol ve kas gücüne dayalı işleri ise eğitilmemiş veya az eğitimli insanlar yapacaktır. Ancak bunların işlerini etkili şekilde yapabilmeleri için yapacakları işin
iyice ayrıştırılması, tanımlanması ve o kişinin “sadece o işi” yapabilecek tarzda eğitilmesi gereklidir. Örgüt ve işletmelerde yaygınlıkla kullanılan “iş tanımı” da buradan gelir. Bu anlamda Frederick Taylor’ın örgütü Newton’un evreninden pek farklı değildi. Bütün bir işin parçalarına ayrılarak anlaşılması, aşırı uzmanlaşmış ve birbirinden izole olmuş görev ve roller, yukarıdan aşağı hiyerarşik örgütlenme, iş ve işçinin yakından denetlenmesi, toplam performansın, çıktının sayısı veya miktarı ile ölçülmesi, ast-üst gibi klasik kavramlar bu dönemde örgüt ve işletme bilimine girmiştir. Bu döneme ve kendisinden sonraki döneme damgasını vuran diğer bir yaklaşıma değinmeden geçemeyiz. Bu da Max Weber’in ünlü “bürokrasi” kavramıdır. Weber’e göre bürokrasi kaçınılmaz olarak insan örgütlenmesinin en optimum biçimidir. Weber’in “ideal bürokrasi'si” şu özellikleri taşıyacaktır: uzmanlaşma temeline dayanan bir işbölümü, piramit şeklinde düzenlenmiş bir hiyerarşik otorite (-ki her pozisyona kaç işçinin veya astın bağlı olacağı açıkça belirlenmiştir), işlemleri ve örgütsel süreçleri belirleyen formel kural ve düzenlemeler, işi yaparken öznel olmayan, nesnel ve yansız bir yaklaşım (duygular ve öznel eğilimler işe karıştırılmamalı), işe alınma teknik yeterlikle olur, yine teknik yeterlilik ve iş performansı temelinde bireyler hiyerarşi içinde yükselebilirler. Weber daha çok devlet/kamu bürokrasileri üzerine düşünürken, Taylor daha çok işletmeler üzerine fikir yürütmüştür. Bunun ötesinde Weber ve Taylor’ın yaklaşımlarında paralellik vardır ve her ikisi de açık biçimde pozitivist/akılcı paradigmanın dünya görüşünü örgüt ve işletmelere yansıtmışlardır. Klasik örgüt kuramının ortaya çıkışından sonra, 1940’larda buna ilave olarak “insan ilişkileri” diye bir yaklaşımın ortaya çıktığını görüyoruz. “İnsan ilişkileri” yaklaşımı ile birlikte makine olarak algılanan örgütlerde eti ve kemiği, değerleri, bireysel eğilimleri ve istekleri, ihtiyaçları olan, dedikodu yapan, dili kullanarak birbirleri ile iletişim kuran insan denilen yaratığı keşfediyoruz. İnsan ilişkileri yaklaşımı, kısaca, örgütlerde bütün bu yukarıda sayılan ve tamamen insana özgü olan konuların dikkate alınması gerektiğini, insanın tek başına örgütün önemli bir boyutu olduğunu vurgular. Bu haliyle ve insanı öne çıkarması anlamında bazıları tarafından örgüte “hümanist yaklaşım” olarak da adlandırılır. Bu yaklaşımın sonucu olarak, örgüt ve işletmelerde işin tanımı, üretim süreçleri, örgüt içi ödül ve taltiflerde ve üretim süreçlerinin iyileştirilmesinde çalışanların istek ve eğilimlerinin dikkate alınması gündeme gelmiştir. İnsan ilişkileri yaklaşımı disiplin olarak daha çok psikolojiye dayanan bir yaklaşımdır. Makine temelli klasik örgüt kuramı “X Kuramı,” İnsan İlişkileri Yaklaşımı ise “Y Kuramı” olarak da bilinir. Klasik Yaklaşım ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı 1950’lere kadar örgüt ve işletme alanına hakim olmuştur. 1950’lerden başlayarak örgütlere “bilimsel” bir yaklaşımın geliştirildiğini görüyoruz. Amerikalı Nobel ödüllü ünlü Herbert Simon’ın başını çektiği bir grup bilim adamı örgüt ve işletmelerin değiştirilmesi, geliştirilmesi ve bu amaçla girişilecek çabalara ilişkin olarak “bilimsel” bir yaklaşımın benimsenmesi gerektiğini savunmuşlardır. Bu yaklaşıma göre örgüt ve işletme yönetiminde pozitif bilimin ilke ve yöntemleri kullanılmalıdır. Örgütsel olay ve olgular pozitif bilimde olduğu gibi nedensellik ilkesine
uygun olarak hipotezlerle açıklanabilir. Sosyal ve örgütsel olaylar nesnel (objektif) olarak gözlenebilir, ölçülebilir, sayılara indirgenebilir ve bu sayılar istatistiksel yöntemlerle manipüle edilerek açıklanabilir. Örgüt çalışmalarında deneysel ve yarı-deneysel araştırma desenleri kullanılmaya başlanmış, örneğin anket ve formel araçlar yoluyla örgütsel davranış ve görüşler sayılara indirgenmiştir. Bu genel eğilim içinde 1950-1970 yılları arasında örgütleri işlevselci (functionalist), yapısalcı (structuralist), kapalı sistem (closed system), politik ve kültürel açılardan tanımlayan çeşitli görüşler ortaya atılmıştır. Kuramsal anlamda örgüt ve yönetim biliminde bunlar olurken uygulamada neler oluyordu. Pek çok kaynağa göre 20. yüzyılın örgüt ve yönetim bilimi tam anlamıyla bir Amerikan geleneğidir. Max Weber dışında bu alanda etkili olmuş Avrupalı pek nadirdir. Bu nedenlerle, işletme ve yönetim alanında önemli uygulamaların bir çoğu yine Amerika’da ortaya çıkmıştır. Örneğin, bugün ülkemizin yüz yüze olduğu aşırı merkezileşme ve bürokrasinin çözümü ABD’de 1930’larda bulunmuştur. 1930’ların başlarında Amerikan oto endüstrisine yön veren iki önemli şirket vardır: Ford ve GM. Ford ünlü T modeli ile pazarın büyük bir bölümünü elinde bulundurmaktadır. İşletme anlayışı olarak merkeziyetçidir. Bunu değiştirmek niyetinde de değildir. Oysa 1930’ların başlarında GM’in başına geçen Alfred Sloan işletmeye çok farklı bakmaktadır. GM’in örgütlenmesini kısa sürede kökten değiştirir, dağıtık (decentralized) bir yaklaşımın ilk başarılı uygulamasını geliştirir. Operasyonel bakımdan bağımsız olabilecek ünitelere tam mali, idari ve operasyonel özerklik getirir, merkezde ise bunları destekleyecek teknik bir uzmanlık birimi kurar. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra GM pazarın çoğunluğunu ele geçirir. Bu tür önemli uygulamalara rağmen 1970’lere kadar işletme, örgüt ve işletme yönetimine büyük ölçüde şu parametreler egemen olmuştur: insana materyalist bir yaklaşım, yani materyal ödüllerin çalışma performansını artıracağı, işletme ve örgütte aşırı uzmanlaşmanın öne çıkması, işbölümü anlamında işlerin ayrıştırılarak bir birinden koparılması ve bütün işin yani çıktının ihmal edilmesi (daha sonra ortaya çıkacak kalite sorunun en önemli nedeni), üretim süreçlerinde hala büyük ölçüde kol ve kas gücünün egemen olması, baskıcı bir örgüt kültürü, hiyerarşik otorite dağılımı ve kaliteden çok verimliliği ve iş hacmini her şeyin üstünde görme.

Okullar ve Değişim: Açık Sistem Olarak Okul
Sistem yaklaşımı geliştirildiği 1950’li yıllardan beri örgütler dahil pek çok dinamik sürecin açıklanmasında en sıklıkla kullanılan değişim modellerinin başında gelir. Sistem yaklaşımı okul ve diğer örgütleri bir üretim süreci olarak düşünür. Bir çevrede yer alan okul bu çevreden bir takım girdiler alır (materyal girdiler, bilgi ve insan). Okul sürecine giren bu girdiler okulda eğitim-öğretim, yönetim ve idari işletim, bilgi, programlar ve öğretim yöntemleri, insanlar arası ilişkilerden oluşan süreçte bir araya konur ve işlenir. Belli bir süre sonra okul süreçleri belirli çıktılara dönüşür. Bunlar yine eğitilmiş insan, bilgi, yönetim ve idari mekanizmalar (yazışmalar, diploma, sertifika), öğretmen değerlendirmesi, ödüller gibi bir takım çıktılar olarak tekrar çevreye geri döner. Bu şekilde işleyen bir sistem olarak okul ve çevresi arasında sürekli bir alış-veriş vardır. Böylesi bir işleyişte çevre, okul ve diğer örgütleri değiştirme kapasitesine sahip iken, aynı şekilde okul ve diğer örgütler de süreçler ve ürettikleri çıktılar yoluyla çevreyi değiştirme kapasitesine sahip olur. Bu işleyiş günlük düşünme biçimimize de güçlü bir şekilde yansımıştır. İyi okulların gelişmiş toplum olmanın ön koşulu olduğunu, gelişmiş bir toplumun okullarının da iyi olacağı gibi genellemeler aslında sistem yaklaşımı düşüncesinin günümüz insanı üzerindeki etkisinden kaynaklanır. Açık sistemler bir dizi özelliğe sahiptir: 1. Enerji ithali (Girdi): Açık sistemler girdiler (materyaller, bilgi, insan) yoluyla dış çevreden enerji ithal eder.

2. Süreç: İthal edilmiş bu enerji örgütsel süreçler yoluyla işlenir. Okullar eğitim yapar, diğer örgütler değişik hizmetler üretir, fabrika türü örgütler materyal ürünler üretirler.

3. Çıktı: İthal edilen enerji süreçler yoluyla işlenerek dış çevreye ürün ve hizmetler olarak tekrar ihraç edilir. Öğrencilerin bilgisi, becerisi, öğretmenlerin materyal ve psikolojik doyumu, yazışmalar vb. okulların dış çevreye ihraç ettiği tipik çıktılardır.

4. Negatif entropi: Entropi enerji tükenimi veya enerjisiz kalma durumu demektir. İhtiyacı olan enerjiyi dış çevreden ithal edemeyen okul ve örgütler süreçleri devam ettiremeyeceği ve dış çevreye yeterli ürün ve çıktılar veremeyeceği için gün gelir yok olurlar. Özellikle devlet okullarının bu tür bir süreçten etkilenmediği konusunda literatürde tartışmalar vardır. Devlet okullarının müşterileri daima olacaktır. Daha da ötesi devlet okulları özellikle kaynak ve bütçe açısından yasayla korunan okullardır. Performansları düşse dahi kamu kaynaklarından pay almaya devam edeceklerdir, aksi siyaseten mümkün değildir. Bu durumda devlet okullarının entropi tehlikesiyle karşı karşıya olmadığı savı yaygınlıkla dile getirilmektedir.

5. Geri bildirim: Okul ve diğer örgütlerin girdisi kalite ve miktar açısından sürekli denetlenir ve kodlanır. Bu yolla sisteme gereğinden fazla ya da az girdinin girmesi önlenmiş olur. Bu denetleme ve kodlamanın yollarından birisi çıktıların gözden geçirilmesidir. Çıktılar bir anlamda geri bildirim aracı olarak kullanılır. Tipik bir okul için çıktıların bir türü iyi nitelikli veya yeterli sayıda öğrenci olabilir. Bu bilgi çerçevesinde ikinci bir seferde aynı okula dış çevreden yeterli sayıda ve nitelikli öğrenci gelmeyebilir. İşte bu süreç sistem açısından bir geri bildirim aracı olarak kullanılır. Bu tür okullar süreçlerin iyileştirilmesi yoluyla girdinin nitelik ve sayısını artırmaya çalışacaktır.

Örgütsel Değişmeyi Tetikleyen Etkenler
Özellikle okullara gibi kamu örgütleri ve diğer özel kurum ve kuruluşlarda değişmeyi tetikleyen en önemli etken hükümet politikalarıdır. Yasalar ve yönetmeliklerdeki değişmeler her tür kamu ve özel kurum ve kuruluşu bağlayıcıdır. Bu nedenle örgütleri dıştan değişime zorlayan en önemli etken hükümet politikaları ve yasalardaki değişmelerdir. Okulları ve bir o kadar diğer tür örgütleri değişime zorlayan diğer bir etken toplumun değerler sistemindeki değişim ve dönüşümlerdir. Örneğin, Türk toplumunda son on yıldır yükselen değer olan kalite arayışı özel okulları ve Milli Eğitim Bakanlığı’nın yönetim ve denetiminde olan devlet okullarında kalite arayışını hızlandırmıştır. Değerler ve beklentilerdeki bu tür değişimlerin bir sonucu olarak son yıllarda Milli Eğitim Bakanlığımız devlet okullarında stratejik planlama ve toplam kalite yönetimi gibi işletme kavramlarını okullarda uygulama çabası içine girmiştir. Teknolojideki değişim ve bilgi patlaması örgütleri değişime zorlayan diğer dışsal bir etkendir. Bilgisayar teknolojileri, dijital ve uzaktan eğitim teknolojileri, teknolojiyi sınıf ortamlarına entegre eden yeni öğretim yöntemleri okullarda çok önemli değişmelere neden olmuştur. Bu baskının eğitim örgütleri üzerindeki etkisinin artarak devam edeceğini kestirmek kolaydır. Son olarak, örgütlerden bağımsız olarak örgütleri değişime zorlayan diğer bir etken süreç ve insana ilişkin değişmelerdir. Örneğin toplam kalite yönetimi insana değişik ve yeni bir bakış açısını yansıtır. Örgütlerin ve ürettikleri ürünlerin insandan bağımsız olmadığı, her çalışanın potansiyel bir yenilik kaynağı olabileceği anlayışı çalışanlarımıza yeni bir bakış açısı geliştirmemizi sağlamıştır. Öte yandan, nasıl ki örgütler liderleri kadar görürse, bir örgütteki nitelikli süreç ve çıktıların ortaya çıkması o örgütte çalışanların kalitesiyle de doğru orantılıdır. Düşük nitelikli insanlarla üstün nitelikli örgütler yaratılamaz. Bu nedenle, tek başına bireylerin örgütlerin en önemli değişim ve yenileşme kaynağı olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır.

Değişime Karşı Direncin Azaltılması: Taktikler
Okul ve örgütlerde değişim ve yenileşme sırasında ortaya çıkabilecek ve yukarıda sözü edilen direncin azaltılması konusunda okul yöneticileri basit bir takım taktikleri kullanabilirler (Lunenburg ve Ornstein, 1996, s. 211-2): 1. Katılımı artırmak: Değişime karşı oluşan direnç özellikle çalışanların değişim konusundaki karar verme süreçlerine katılmadığı durumlarda daha yoğun olacaktır. Bir anlamda, demokratik katılım değişime karşı oluşan direnci kırmanın en etkili yollarından biridir. Bu anlamda, değişimin planlanması ve değişime ilişkin politika ve etkinliklerin uygulanmasında çalışanların sürece katılması yöneticiler tarafından dikkate alınmalıdır. 2. İletişimi güçlendirmek: Okul ve örgütlerde değişim olsun olmasın sorun kaynaklarından birisi yetersiz iletişimdir. İletişimsizlik okuldaki durum ve olaylar hakkında doğru yanlış yorumlara, daha da kötüsü dedikodulara yol açar. Bu yorumlar doğrultusunda zaman zaman gereksiz gerilimler ortaya çıkar. Değişime karşı oluşabilecek direnci de azaltmanın en emin yollarından birisi baştan itibaren
çalışanlara kendilerini nelerin beklediği konusunda bilgi vermek, onları aydınlatmaktır.

3. Destek sağlamak: Daha önce değinildiği gibi, değişim dönemlerinde çalışanları pek çok bilinmezlik beklemektedir. Bu dönemlerde insanlar desteğe ihtiyaç duyarlar. Bu dönemlerde destekleyici, anlayış gösteren bir yöneticilik tarzı daha uygundur. Öte yandan, değişimle birlikte insanların yaptıkları işlerde ve onlardan beklentilerde de değişiklik olabilir. Bilgi ve becerileri artık yetersiz hale gelebilir. Bu durumda çalışanların yeni bilgi ve beceri kazanmaları için onlara iş içinde ve dışında eğitim sağlamak da yöneticilerin dikkate alması gereken yöntemlerden biridir.

4. Ödüllendirme: Değişim ve yenileşme dönemlerinde ortaya çıkabilecek direnci azaltmanın diğer bir yolu ödül mekanizmalarını kullanmaktır. Ödüllere birey çalışanlar için ayrı ayrı düşünülebileceği gibi belirli bir çalışan grubunu ya da çalışanların hepsini kapsayabilir. Bu ödüller başarılı performansı ödüllendiren maddi katkılar, başarılı çalışanlara değişik sorumlulukların verilmesi veya bu tür insanların kurum içinde belirli statü veya makamlarla ödüllendirilmesi şeklinde olabilir.

5. Planlama: İnsanlar kendilerini neyin beklediğini bilirlerse o ölçüde de geleceğe hazırlıklı olurlar. Değişime planlı yaklaşmak, özellikle planlama aşamasında çalışanların karar süreçlerine katılması değişime karşı oluşabilecek direnci kırmada etkili olabilir. Planlama yoluyla değişimin yavaş ve aşamalı hayata geçirilmesi de yöneticiler tarafından dikkate alınması gereken bir değişim stratejisidir.

6. Zor kullanma: Bütün bu taktikler denendiği halde kişi ve gruplar hala değişime ayak diriyorsa, bu aşamada yöneticiler bireylerden ziyade kurum veya örgütün çıkarlarını ve geleceğini dikkate almak zorundadırlar. Bazı durumlarda bir kurumda çalışan bütün çalışanların istek ve beklentilerini yerine getirmek mümkün olmayabilir. Yukarıda sözü edilen bütün yol ve taktikler denediği halde hala değişime karşı direnen insanların örgüt dışına çıkarılması en son kullanılması gereken bir yöntem olarak daima bir kenarda tutulmalıdır.

KAYNAKLAR
Barker, J.A. (1992). Future Edge, New York, NY: Morrow.
Bolman, L. and T. Deal (1990). Reframing Organizations: Artistry, Choice and
Leadership, Newburry Park, CA: Sage.
Drucker, P. F. (1994). " The Age of Social Transformation," The Atlantic Monthly,
November, 52-80.
Emery, F.E. (1969). Systems Thinking, Harmondsworth, England: Penguin.
Getzels, J.W. ve E.G. Guba (1957). "Social Behavior and the Administrative Process,"
School Review, Vol. 65: 423-41.
Hammer, M. and Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation, Harper business,
New York.
Hannan, M.T. and J.H. Freeman (1984). “Structural Inertia and Organizational Change,”
American Sociological Review, 49, pp. 149-164.
Lawrence, P.R. and J.W. Lorsch (1967). Organization and Environment, Cambridge,
MA: Harvard Graduate School of Business Administration.
Lincoln, Yvonna S. (1990). "Trouble in the Land: The Paradigm Revolution in the
Academic Disciplines," in John C. Smart (ed.), Higher Education: Handbook of
Theory and Research, Vol. 6, New York, NY: Agathon Press.
Lunenburg, F.C. ve A.C. Ornstein (1996). Educational Administration, New Yok:
Wadsworth Publishing.
March, J.G., and Olsen, J.P. 1976. Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen,
Norway.
Morgan, G. (1986). Images of Organizations, Newburry Park, CA: Sage.
Peters, T. (1987). Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, New
York, NY: Harper & Row.
Peters, T. J. and R. H. Waterman (1982). In Search of Excellence: Lessons from
America's Best-Run Companies, New York, NY: Warner Books.
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, New York: Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.
Şimşek, H. (1997). 21. Yüzyılın Eşiğinde Paradigmalar Savaşı: Kaostaki Türkiye,
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Toffler, A. (1991). Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st
Century, New York, NY: Bantam.
Weick, K.E. (1976). ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Systems,’
Administrative Science Quarterly, 21, pp. 1-19.